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제안서 최종 검토 때 밤 11시, 아직도 틀린 부분을 찾는 이유

제안서 최종 검토 때 밤 11시, 아직도 틀린 부분을 찾는 이유

제안서 최종 검토 때 밤 11시, 아직도 틀린 부분을 찾는 이유 11시 23분 사무실에 나랑 PM 한 명만 남았다. 나머지는 다 보냈다. 내일 아침에 최종본 출력하면 된다고. 근데 나는 못 간다. 제안서를 처음부터 다시 읽는다. 세 번째다. 370페이지. A4 용지로 치면 500장 넘는다.커피 식었다. 마신다. 쓰다. PM이 묻는다. "부장님, 괜찮으시죠?" 괜찮을 리가 없다. 이 제안서 금액이 850억이다. 작년 11월 작년에 비슷한 프로젝트 수주했다. 680억짜리. 우리가 땄다. 제안서 제출하고 발표까지 완벽했다. 근데 계약서 검토 단계에서 터졌다. 제안서에 명시된 투입 인력 수가 우리 원가 계산서랑 안 맞았다. 제안서: 180명 원가표: 165명 15명 차이. 고객사에서 지적했다. "제안서대로 180명 투입하시죠?" 우리는 165명 기준으로 단가 뽑았다. 180명으로 하면 마진이 3% 날아간다. 20억 손해. 결국 우리가 손해 보고 계약했다. 그때 제안서 총괄한 게 나였다. 그래서 지금 이렇게 앉아 있다. 12시 18분 2장. 프로젝트 개요. "고객사의 디지털 혁신을 통한..." 문제없다. 5장. 사업 범위. "총 18개 서브시스템 재구축..." 숫자 확인한다. 별첨 A랑 대조한다. 맞다. 23장. 투입 인력 계획. 여기다. 여기서 실수 나온다.PM 급 12명. 확인. 선임급 45명. 확인. 중급 78명. 확인. 초급 34명. 확인. 합계 169명. 원가표 꺼낸다. 169명. 맞다. 근데 믿을 수가 없다. 다시 센다. 표를 하나하나. 12 + 45 + 78 + 34 = 169명. 맞다. 그래도 불안하다. 1시 05분 PM이 졸고 있다. 깨운다. "미안한데, 34페이지 인력 투입 일정표 좀 봐." "네? 아 네." 같이 확인한다. 1단계: 67명 2단계: 102명 3단계: 89명 4단계: 45명 최대 투입 인력이 102명이다. 총 투입 인력 169명이랑 다른 개념이다. 근데 고객사는 이거 헷갈려한다. 작년에도 이거 때문에 한 번 싸웠다. "제안서에 169명이라고 했는데 왜 102명만 들어왔냐"고. 설명했다. 중복 계산 아니라고. 단계별 최대 투입 인력이라고. 이해 못 한다. 그래서 이번엔 주석 달았다. "* 총 투입 인력(169명)은 전체 사업 기간 동안의 누적 인력이며, 단계별 최대 투입 인력(102명)과는 상이함" 이 한 줄 때문에 30분 썼다. 근데 이 한 줄이 20억을 지킨다. 1시 47분 67페이지. 기술 아키텍처. 여기는 아키텍트가 쓴 부분이다. 나는 기술 잘 모른다. 15년 영업했다. 근데 읽는다. "Microservices Architecture 기반..." "Kubernetes Orchestration..." "API Gateway 구성..." 무슨 소린지 모른다. 근데 읽는다. 왜냐면 고객사 CIO가 물어보기 때문이다. "이 부분 좀 설명해주실래요?" 그때 내가 대답 못 하면 신뢰 깨진다.그래서 지금 외운다. Microservices는 시스템을 작게 쪼갠 거다. Kubernetes는 그걸 관리하는 거다. API Gateway는... 뭐 중간에서 교통정리하는 거다. 대충 이 정도면 CIO 질문에 버틴다. 디테일은 옆에 아키텍트가 설명한다. 근데 나는 흐름은 알아야 한다. 2시 20분 PM 완전히 잤다. 깨우지 않는다. 얘는 내일 새벽에 제안서 출력해야 한다. 나 혼자 읽는다. 158페이지. 사업 수행 일정. 간트 차트가 있다. 24개월. 1단계부터 4단계까지. 여기서 고객사가 집중하는 건 중간 산출물이다. "3개월 차에 뭐 나오죠?" "6개월 차엔요?" 제안서에 다 써놨다. 근데 이게 우리 내부 PM 계획이랑 맞아야 한다. 안 맞으면 나중에 지옥이다. 고객사: "제안서에 3개월 차에 분석 보고서 준다고 했잖아요." 우리: "아 그게... 일정이..." 이러면 끝이다. 그래서 확인한다. 제안서 일정표 - PM 내부 계획서 - 원가 산정 기준 세 개가 다 맞아야 한다. 하나씩 대조한다. 맞다. 다행이다. 근데 안심 안 된다. 2시 55분 이제 부록이다. 회사 소개, 유사 실적, 기술 인증서, 참여 인력 이력서. 여기는 보통 안 본다. 근데 나는 본다. 작년에 여기서도 실수 났다. 참여 인력 이력서에 PM으로 들어간 사람. 실제로는 그 프로젝트 못 한다. 다른 프로젝트 투입됐다. 근데 제안서엔 이름 올라갔다. 고객사가 킥오프 미팅 때 물었다. "김 상무님은 언제 오시나요?" "...김 상무는 다른 프로젝트가 있어서..." 신뢰 무너졌다. 그 프로젝트 3개월 동안 난리였다. 그래서 지금 확인한다. 참여 인력 12명. 한 명씩 확인한다. 인사팀한테 받은 투입 가능 인력 리스트랑 대조한다. 다 맞다. 근데 또 불안하다. 내일 아침에 인사팀한테 전화한다. 한 번 더 확인한다. 3시 10분 다 봤다. 370페이지. 3시간 걸렸다. 오류 발견 못 했다. 다행이다. 아니다. 불안하다. 내가 못 찾은 걸 수도 있다. 커피 한 잔 더 탄다. PM 깬다. "야, 일어나. 같이 한 번만 더 보자." "네? 부장님 다 보신 거 아니에요?" "나 혼자 보면 안 돼. 너도 봐야 돼." "...네." 둘이서 또 본다. 핵심 부분만. 인력, 일정, 금액. 30분 걸렸다. 문제없다. "간다. 너도 가." "네. 고생하셨습니다." PM 먼저 보낸다. 나는 제안서 파일을 USB에 복사한다. 메일로도 나한테 보낸다. 출력본이 문제 생기면 이걸로 다시 뽑는다. 3시 40분 주차장으로 내려간다. 차에 탄다. 시동 건다. 집까지 40분. 4시 반에 도착한다. 7시에 다시 나와야 한다. 2시간 반 잘 수 있다. 근데 못 잔다. 알람 맞춰놔도 30분마다 깬다. 제안서 생각 때문에. "혹시 뭐 빠뜨린 거 없나" "숫자 계산 틀린 거 없나" "고객사 질문에 답 못 하면 어쩌나" 이게 15년째다. 왜 이러나 850억이다. 우리 회사 올해 목표가 3500억이다. 이 프로젝트 하나가 4분의 1이다. 이거 날아가면 우리 본부 실적 끝이다. 내 인센티브도 끝이다. 근데 그것보다. 제안서 하나 잘못 써서 프로젝트 날리면. 15년 쌓은 신뢰가 한 번에 무너진다. "SI영업부 박 부장? 아, 그 사람 제안서 엉망으로 써서..." 이렇게 소문난다. 금융권 좁다. 다 안다. 그럼 다음 프로젝트도 못 딴다. 그래서 본다. 밤 11시에도. 새벽 3시에도. 제안서 한 글자 한 글자. 숫자 하나하나. 이게 내 15년이다.내일 아침 8시, 제안서 제출한다. 그때까지는 못 쉰다.

제안서 마감 24시간 전, 마진율을 다시 계산하는 이유

제안서 마감 24시간 전, 마진율을 다시 계산하는 이유

제안서 마감 24시간 전, 마진율을 다시 계산하는 이유 오후 3시, PM의 전화 제안서 제출 마감이 내일 오후 2시다. PM한테 전화 왔다. "부장님, 아키텍트가 서버 스펙 다시 봤는데요." 심장이 내려앉는다. 이 말은 원가가 올라간다는 뜻이다. "얼마나." "2억 정도요." 총 사업비 50억 제안서다. 2억이면 마진율 4% 날아간다. 지금 12%인데 8%로 떨어지는 거다. 커피 한 모금 마셨다. 식었다.15년이 가르쳐준 것 신입 때는 몰랐다. 제안서는 숫자 게임이라고. 원가 정확하게 산정하면 수주 못 한다. 너무 낮게 부르면 프로젝트 터진다. 터지면 영업이 책임진다. 10년 차까지는 수주가 답이었다. 일단 따고 보자. PM이 알아서 하겠지. 그렇게 3번 당했다. 프로젝트 적자 나면 영업 인센티브 반납이다. 수주 보너스 받았다가 다시 토해낸다. 15년 차가 되니 보인다. 마진율이 생존이다. 회사는 매출보다 수익을 본다. 50억 수주해도 마진 5%면 욕먹는다. 30억 수주해도 마진 15%면 칭찬받는다. 그걸 모르는 PM들이 많다.PM이 원가를 올리는 이유 회의실로 불렀다. PM과 아키텍트. "왜 지금 말하나." "죄송합니다. 고객사 요구사항 다시 보니까요." 아키텍트가 설명한다. 동시 접속자 5만 명이래. 처음엔 3만 명으로 봤다고. 서버를 더 넣어야 한단다. 스토리지도 더 필요하고. 백업 체계도 이중화래. 기술적으로는 맞는 말이다. 문제는 고객사가 그걸 아느냐다. "RFP에 5만 명 명시돼 있나." "아뇨, 인터뷰에서 나왔습니다." "문서화됐나." "회의록에는 없는데 실무자가 그렇게 말했습니다." 이게 함정이다. PM들은 안전하게 가려고 한다. 프로젝트 터지면 본인 책임이니까. 스펙을 높게 잡는 게 합리적이다. 영업은 수주해야 한다. 스펙 높이면 단가 올라간다. 단가 올리면 경쟁사한테 진다. 이 줄다리기가 15년이다. 마진율 계산 시작 화이트보드 앞에 섰다. 계산기 두드린다. 현재 제안 금액: 50억 원가 (수정 전): 44억 마진: 6억 (12%) PM 요청 원가: 46억 마진: 4억 (8%) 8%로는 못 낸다. 우리 회사 최저 마진율이 10%다. 그 밑으로 내려가면 본부장 결재다. 본부장한테 가면 뭐라고 하나. "왜 마진 관리를 못 하나." 프로젝트 시작도 안 했는데 영업 평가 깎인다. 역산한다. 마진율 10% 유지하려면. 원가 45억까지 가능하다. PM한테 1억 깎으라고 해야 한다.PM과의 협상 "1억 줄여." "어디서요?" 이제부터가 진짜다. "서버 스펙, 정말 5만 명 동시접속 하나." "피크 타임에는요." "피크가 하루에 몇 시간인데." 아키텍트가 말한다. "2시간 정도입니다." "나머지 22시간은 오버 스펙이네." PM이 방어한다. "그래도 대비는 해야죠." "클라우드 오토스케일링 쓰면 되잖아." 이게 15년 차의 무기다. 기술 다 안다는 게 아니다. 어디서 칼질할 수 있는지 안다. PM들은 온프레미스 사고방식이다. 서버 한 번 사면 5년 쓴다고 생각한다. 요즘은 클라우드다. 필요할 때만 쓰면 된다. "오토스케일링 적용하면 서버 30% 줄인다." "그럼 장애 나면요?" "장애 대응은 이중화로 한다. 스펙 높이는 게 아니라." 아키텍트가 계산기 두드린다. "그러면... 7천 정도 줄 수 있겠네요." 7천만 원. 부족하다. "스토리지는." "이건 못 줄입니다." "백업 주기 조정하면 되잖아." PM이 한숨 쉰다. "부장님, 프로젝트 안정성이..." 이 말 나오면 내가 이긴 거다. "안정성은 운영으로 커버한다. 초기 구축 스펙 높인다고 안정적인 거 아니야." 3천만 원 더 깎았다. 총 1억. 원가 45억 맞췄다. 마진율 10%. 경쟁사 단가 추정 이제 남은 건 하나다. 우리가 이길 수 있느냐. 경쟁사 세 곳. A사, B사, C사. A사는 작년에 이 고객사한테 30억 프로젝트 했다. 레퍼런스 있으니까 공격적으로 나온다. 예상 금액 47억. B사는 신규 진입이다. 일단 발 붙이려고 마진 포기한다. 예상 금액 45억. C사는 우리랑 비슷하다. 고객사랑 관계 좋다. 예상 금액 49억. 우리는 50억. 제일 높다. 전화했다. 고객사 IT 담당 임원. "본부장님, 내일 제출인데 궁금한 게 있어서요." "뭔데요." "이번 사업 예산이 어떻게 되시나요." "50억 중반 정도 받았어요." 50억 중반. 52~53억 정도다. 우리 50억이면 안전하다. 47억 쓰면 5억이 남는다. 고객사 입장에서 애매하다. 예산 다 쓰는 게 맞다. 남기면 내년에 깎인다. "품질 중요하시죠?" "당연하죠. 이번 프로젝트 실패하면 제가 책임져야 해요." 확신이 섰다. 이 고객사는 최저가 안 뽑는다. 새벽 2시, 최종 검토 사무실에 나랑 PM만 남았다. 제안서 최종 검토. 표지부터 끝까지 넘긴다. 기술 제안 - 문제없다. 수행 조직 - 우리가 제일 좋다. 일정 계획 - 합리적이다. 가격 제안서. 50억. 원가 45억. 마진 5억, 10%. 이 숫자가 맞는지 다시 본다. PM이 묻는다. "정말 이걸로 낼까요?" "너는 프로젝트 터질까 봐 걱정이고." "네." "나는 수주 못 할까 봐 걱정이야." "네." "그래서 10%가 답이다." "네?" "12%면 너는 안심하는데 나는 떨어진다." "8%면 나는 안심하는데 너는 프로젝트 터진다." "10%는 우리 둘 다 긴장하는 숫자야." PM이 웃는다. "그게 적정선이란 거죠?" "15년 해보니 그렇더라." 제출 버튼 눌렀다. 새벽 2시 30분. 2주 후, 결과 고객사한테 전화 왔다. "축하합니다." 우리가 선정됐다. 경쟁사 가격 물어봤다. A사 48억. B사 44억. C사 49억. B사가 제일 쌌다. 우리보다 6억 낮았다. "왜 저희 뽑으셨나요?" "가격도 중요한데, 수행 조직이 제일 좋았어요." "그리고 B사는 너무 싸서 오히려 불안했어요." 이게 답이다. 너무 싸면 의심한다. 품질을 포기했나. 나중에 추가 비용 달라고 하나. 적정 가격이 신뢰를 만든다. PM한테 보고했다. "수주했다." "고생하셨습니다." "너도 고생했어. 원가 줄이느라." "프로젝트 잘하겠습니다." "마진 10% 지켜라. 그게 너 평가야." "알겠습니다." 마진율이 살길이다 15년 하면서 배운 거 하나. 무조건 수주가 답이 아니다. 수주해도 적자면 의미 없다. 회사는 매출 아니라 이익을 본다. 영업 평가도 마진율로 한다. PM들은 안전하게 가려고 한다. 원가 높게 잡으려고 한다. 이해한다. 하지만 그러면 수주 못 한다. 수주 못 하면 PM도 일 없다. 그래서 협상한다. 밀고 당기면서 균형 찾는다. 경쟁사는 가격으로만 붙는다. 우리는 가격 + 품질로 간다. 그게 15년 차 전략이다. 제안서 마감 24시간 전. 마진율 다시 계산하는 이유. 수주와 수익. 둘 다 살리려면. 숫자를 알아야 한다. 그게 영업이다.마진 10%로 50억 수주했다. 이제 PM 괴롭힐 차례다.