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수주
- 09 Dec, 2025
DX 컨설팅이 진짜 돈 되나, 아니면 허상인가
DX 컨설팅, 숫자를 봤다 작년부터 회사가 난리다. DX 컨설팅 늘려라, 마진율이 높다, 미래 먹거리다. 본부장이 매주 압박한다. 솔직히 처음엔 반신반의했다. 15년간 SI만 했다. 차세대 시스템, 클라우드 전환, 이게 내 영역이었다. 근데 회사는 DX 컨설팅으로 방향 틀었다. 숫자를 봤다. 마진율 차이가 진짜 크더라. 일반 SI 프로젝트는 마진율 8~12%. 경쟁 입찰 들어가면 더 떨어진다. 지난번 은행 차세대 프로젝트, 350억 수주했는데 마진 9.5%. 인건비 빠지면 남는 게 없다. DX 컨설팅은 다르다. 마진율 25~35%. 같은 기간, 같은 인력 투입해도 수익이 세 배다. 경영진이 왜 미는지 알겠더라. 근데 문제는 따로 있었다.고객사는 냉정하다 첫 DX 컨설팅 제안했을 때다. S은행 CIO 미팅. "저희가 디지털 트랜스포메이션 전략 컨설팅을 제안드립니다. 귀사의 디지털 성숙도를 진단하고..." CIO가 끊었다. "그래서 뭐가 바뀌는데요?" 할 말이 없었다. 전략 수립, 로드맵 제시, 이런 말만 늘어놓았다. 구체적인 결과물은 모호했다. 그날 저녁 팀 회의했다. 문제가 뭔지 알았다. 고객사는 실체를 원한다. "DX 한다"는 말이 아니라, 진짜 바뀌는 걸 원한다. 매출이 올라가거나, 비용이 줄거나, 고객 경험이 개선되거나. 우리는 그걸 못 보여줬다. 두 번째 제안 준비했다. K증권. 접근을 바꿨다. "MZ세대 고객 이탈률 23%입니다. 앱 사용성 개선하면 15%로 줄일 수 있습니다. 컨설팅으로 개선 포인트 찾고, 즉시 적용 가능한 솔루션까지 제시합니다." 반응이 달랐다. CIO가 CFO 데려왔다. 숫자 얘기했더니 재무팀이 움직였다. 근데 여기서 또 문제. 증권사 IT 담당 이사가 반발했다. "우리 팀도 할 수 있는데 왜 외부 컨설팅이 필요합니까?" 결국 무산됐다. 내부 정치에서 졌다.수주 난이도는 지옥 SI 프로젝트는 패턴이 있다. 입찰 공고 뜨면, 제안서 쓰고, 기술 평가 받고, 가격 경쟁하고. 15년 하다 보니 눈 감고도 한다. DX 컨설팅은 다르다. 입찰 자체가 없다. 제안 영업을 해야 한다. 고객사 임원 설득해서, 예산 따내게 하고, 내부 공감대 형성하고. 이게 SI보다 세 배는 어렵다. 지난 6개월간 제안한 DX 컨설팅 프로젝트. 12건 제안해서 성공한 건 2건. 수주율 16%. SI는 40% 넘는데. 이유는 명확하다. 첫째, DX 컨설팅이 뭔지 고객사도 모른다. "우리한테 필요한가요?" 이 질문부터 답해야 한다. SI는 그럴 필요 없다. 시스템 노후화했으면 당연히 바꾼다. 둘째, 효과를 증명하기 어렵다. SI는 시스템 구축하면 끝이다. DX 컨설팅은 전략 수립하고, 실행은 고객사가 한다. 실패하면? "컨설팅이 잘못됐다" 된다. 셋째, 경쟁이 다르다. SI는 국내 몇 개 회사끼리 싸운다. DX 컨설팅은? 맥킨지, BCG, 딜로이트. 이런 애들이랑 싸운다. 브랜드부터 안 된다. 넷째, 내부 역량 부족하다. 우리 컨설턴트들, 전부 SI 출신이다. 경영 전략 모른다. 산업 트렌드 분석 못 한다. 고객사 임원이 질문하면 버벅댄다. 그래도 수주한 2건 있다. 어떻게 했나.성공 케이스, 그리고 현실 L카드사 프로젝트. 12억. 우리 첫 DX 컨설팅 수주였다. 성공 요인은 세 가지였다. 하나, 기존 고객사였다. 작년에 차세대 시스템 구축해줬다. 신뢰가 있었다. CIO가 우릴 믿었다. 둘, 구체적인 과제였다. "모바일 앱 리뉴얼" 이미 정해진 목표였다. 우린 실행 방법론만 제시하면 됐다. 막연한 "DX 전략"이 아니었다. 셋, 실행까지 패키지로 묶었다. 컨설팅만 하면 8억. 실행까지 하면 12억. 고객사는 후자를 택했다. 실패 리스크를 우리한테 떠넘긴 거다. 프로젝트는 성공했다. 앱 리뉴얼 후 MAU 35% 증가. 고객사 만족했다. 우리도 레퍼런스 생겼다. 근데 복제가 안 된다. 다른 카드사 찾아갔다. "L카드 사례 있습니다. 똑같이 해드립니다." 반응이 시큰둥하다. "우리 상황은 다른데요." 맞는 말이다. 각 회사마다 시스템 다르고, 조직 문화 다르고, 경영진 생각이 다르다. 복붙이 안 된다. 결국 DX 컨설팅은 맞춤형이다. 매번 새로 제안서 쓴다. 매번 다른 스토리 만든다. 이게 지친다. SI는 템플릿 있다. 차세대 시스템 제안서, 클라우드 전환 제안서. 고객사 이름만 바꾸면 80%는 재사용한다. DX는 그게 안 된다. 두 번째 수주는 M제조사. 15억. 스마트팩토리 컨설팅. 이건 운이었다. 정부 지원 사업이었다. 예산 나와 있었고, 우리가 제일 먼저 제안했다. 경쟁사 오기 전에 선점했다. 근데 프로젝트 진행이 험하다. 제조 현장 모른다. 컨설턴트들이 공장 가서 어리둥절해한다. 생산직 팀장들이 "이 사람들 뭐 아는 게 있나?" 의심한다. PM이 밤새 공부한다. 제조 공정, 설비 데이터, 품질 관리. 원래 금융권 SI만 했던 애다. 지금은 공장 용어를 외운다. 버틸 수 있을까. 솔직히 모르겠다. 마진은 높은데, 지속 가능한가 숫자로만 보면 DX 컨설팅이 좋다. L카드 프로젝트 12억. 인건비 7억. 마진 5억. 마진율 41%. 같은 기간 SI 프로젝트 했으면? 50억 수주해도 마진 5억 비슷하다. 규모는 작아도 수익은 같다. 회사 입장에선 당연히 DX를 밀 수밖에 없다. 근데 현장은 다르다. 첫째, 수주가 안 된다. 올해 목표 100억. 지금까지 수주한 거 27억. 4분의 1 남았는데 반도 못 채웠다. 둘째, 인력이 없다. DX 컨설팅 할 사람 구하기 어렵다. SI 개발자 데려와서 컨설턴트 만들 수 없다. 스킬셋이 다르다. 외부에서 스카웃하려니 연봉이 안 맞는다. 외국계 컨설팅 펌에서 오려면 억 단위 줘야 한다. 우린 SI 연봉 체계다. 안 온다. 셋째, 반복 수주가 어렵다. SI는 관계가 이어진다. 차세대 했으면 유지보수 계약 따라온다. 3년 후 고도화 또 한다. DX 컨설팅은? 한 번 하면 끝이다. 전략 수립했으면 실행은 고객사가 한다. 우린 나간다. 다음 프로젝트 없다. 넷째, 리스크 크다. SI는 실패해도 책임이 분산된다. 발주사, 우리, 하드웨어 벤더, 네트워크 업체. 다들 조금씩 책임진다. DX 컨설팅은? 우리 책임이다. 전략이 틀렸으면 우리 잘못이다. 마진 높은 만큼 리스크도 크다. 그래서 고민이다. DX 컨설팅을 계속 밀어야 하나, 아니면 SI로 돌아가야 하나. 회사는 DX 가라고 한다. 현장은 SI가 편하다. 허상은 아니다, 근데 쉽지도 않다 결론부터 말하면, DX 컨설팅은 허상이 아니다. 시장은 있다. 고객사들 진짜로 고민한다. 디지털 전환 안 하면 도태된다는 걸 안다. 예산도 있다. 마진도 진짜 높다. 숫자는 거짓말 안 한다. 같은 노력으로 더 많이 번다. 근데 쉽지 않다. SI는 정해진 게임이다. 룰 알고, 경쟁사 알고, 고객사 의사결정 구조 안다. 15년 하면 전문가 된다. DX 컨설팅은 새 게임이다. 룰 모르고, 경쟁사 다르고, 고객사도 헷갈려한다. 15년 경력이 별로 안 통한다. 그래서 지금 배우는 중이다. 실패도 많이 한다. 제안서 12개 냈는데 10개 떨어졌다. 속상하다. 근데 배운다. 어떤 제안이 먹히는지, 어떤 고객사가 진짜 원하는지, 어떤 타이밍이 좋은지. 하나씩 알아간다. 팀원들도 배운다. 처음엔 "이거 우리가 할 수 있나" 했다. 지금은 "다음엔 더 잘하겠다" 한다. 솔직히 앞으로 5년은 더 걸릴 것 같다. DX 컨설팅 제대로 하려면. 근데 SI 시장은 줄고 있다. 신규 구축 프로젝트 줄고, 유지보수 단가 떨어지고, 클라우드로 넘어가면서 우리 몫 줄고. 선택지가 없다. DX 컨설팅 해야 한다. 허상인가 실체인가. 둘 다다. 가능성은 있는데, 지금 당장은 어렵다. 마진은 높은데, 수주가 안 된다. 미래는 밝은데, 현재는 힘들다. 그래도 한다. 할 수밖에 없다. 작년에 SI만 했으면 올해도 SI만 했을 거다. 근데 DX 두 건 수주했다. 27억. 적지 않다. 내년엔 50억 목표다. 할 수 있을까. 모르겠다. 근데 한다. 15년 전에 첫 SI 프로젝트 할 때도 몰랐다. 지금은 눈 감고도 한다. DX도 그렇게 되겠지. 시간이 필요하다. 그리고 실패를 견딜 배짱이.DX 컨설팅, 돈은 되는데 쉽게 버는 돈은 아니다.
- 04 Dec, 2025
고객사 정치에서 뒈진다는 것, 수주 경험으로 배운 것들
고객사 정치에서 뒈진다는 것, 수주 경험으로 배운 것들 280억짜리 프로젝트가 증발하는 순간 회의실에 앉아 있었다. 2024년 3월이었다. A금융 차세대 시스템 구축. 280억. 8개월 제안 준비. 우리가 우선협상대상자. CIO가 말했다. "프로젝트 잠시 보류합니다." 그게 끝이었다. 복도에서 만난 IT담당 임원이 작게 말했다. "부행장님이 반대하셔서요. CIO님이랑 경영 방향 달라서." 280억이 그렇게 날아갔다. 8개월이 허공으로.고객사 정치라는 게임 SI 영업 15년 하면서 배운 거. 기술은 20%, 정치가 80%. 아무리 좋은 제안서도 임원진이 싸우면 끝이다. 경우의 수는 이렇다: CIO가 추진하는데 CFO가 반대: 예산 타당성 문제 제기. 프로젝트 6개월 지연 또는 축소. CIO가 추진하는데 업무부서 임원이 반대: 현업 니즈 반영 안 됐다고 회의 때마다 딴지. 결국 재검토. CIO가 추진하는데 부행장급이 다른 방향 원함: 프로젝트 자체가 보류되거나 방향 180도 전환. 우리는? 그냥 외부 업체일 뿐. 누구 편 들면 나머지한테 찍힌다. 중립 지키려면 양쪽 다 불만족. 프로젝트는 표류. 첫 번째 실수: CIO 편만 든 거 2019년이었다. B은행 디지털 전환 프로젝트. CIO가 강력하게 추진했다. "클라우드 전면 전환합니다." 우리는 CIO 라인하고만 소통했다. 제안서도 CIO 의견 100% 반영. 그런데 IT기획팀장이 귀띔했다. "부행장님은 온프레미스 유지 원하세요." 나는 무시했다. CIO가 의사결정권자잖아. 결과? 경영회의에서 부행장이 반대. "클라우드 보안 검증 안 됐다." 프로젝트 무산. CIO는 3개월 뒤 자리에서 물러났다. 우리는? 그 은행에서 2년간 프로젝트 못 땄다. 부행장 라인 사람들이 다 기억하더라. "저 회사, CIO만 보는 애들이야." 두 번째 실수: 양쪽 다 맞춰주려다 망한 거 2021년. C카드사 차세대. 이번엔 교훈 얻어서 양쪽 다 챙겼다. CIO한테도 보고, CFO한테도 보고. 제안서에 CIO 원하는 최신 기술 넣고, CFO 원하는 비용절감안도 넣었다. 그런데 두 분이 원하는 게 정반대였다. CIO: "마이크로서비스 아키텍처로 전면 개편" CFO: "레거시 최대한 활용해서 비용 절감" 우리 제안서는 애매한 중간안이 됐다. 이것도 아니고 저것도 아닌. 발표 때 CIO가 물었다. "이거 제대로 된 혁신 맞나요?" CFO가 물었다. "이 비용으로 효과가 나올까요?" 둘 다 못 만족시켰다. 경쟁사가 수주했다. 걔들은 CIO 쪽으로 명확하게 갔다. 세 번째 프로젝트에서 배운 것 2022년 가을. D증권 DX 프로젝트. 이번엔 달랐다. 첫 미팅 때부터 물었다. "이 프로젝트, 경영진 합의 어느 정도세요?" IT담당 임원이 솔직하게 말했다. "CIO는 추진, CFO는 유보적, 부사장은 관심 없음." 나는 제안 전에 3주를 썼다. CFO 설득에. CFO 만나서 물었다. "어떤 ROI 나와야 승인하시겠어요?" 구체적 숫자를 들었다. "3년 내 15% 비용절감." 제안서에 그 숫자를 박았다. 기술 내용보다 재무적 타당성을 앞에 뺐다. CIO한테는 따로 말했다. "기술적으론 최신으로 가되, 재무 논리 먼저 통과시키겠습니다." 발표 순서도 바꿨다. CFO 앞에서는 비용 먼저, CIO 앞에서는 기술 먼저. 결과? 수주했다. 145억.핵심은 "반대하는 사람"을 먼저 보는 것 15년 하면서 배운 결론. 찬성하는 사람은 신경 안 써도 된다. 어차피 찬성이니까. 반대하는 사람이 문제다. 얘가 막으면 프로젝트 없다. 그래서 나는 이제 첫 미팅 때 묻는다: "이 프로젝트, 누가 반대하세요?" "반대하는 이유가 뭐예요?" "그분 설득하려면 뭐가 필요해요?" 담당자들은 처음엔 당황한다. 그런 걸 묻는 영업이 없으니까. 근데 솔직하게 말해준다. 얘들도 프로젝트 성사시키고 싶으니까. 작년에 E은행 프로젝트. CIO가 추진하는데 IT운영본부장이 반대했다. 이유? "구축하면 운영 인력 30명 더 필요한데 우리 팀 증원 안 해줘요." 나는 제안서에 운영 자동화 방안 추가했다. "현재 인력으로 운영 가능한 설계." IT운영본부장 따로 만나서 보여줬다. "이렇게 하면 증원 없이 됩니다." 반대가 중립으로 바뀌었다. 프로젝트 통과했다. 줄 서지 않는다는 건 이런 것 "어느 쪽에 줄 서지 않으면서 생존" 이게 가능은 하다. 근데 방법이 다르다. 줄을 안 서는 게 아니라, 양쪽 줄을 다 이해하는 거다. CIO가 왜 추진하는지 안다. 디지털 전환 안 하면 경쟁사한테 밀린다. 임기 내 실적 필요하다. CFO가 왜 반대하는지도 안다. 예산 압박 심하다. 투자 대비 효과 불확실하다. 나는 양쪽 논리를 다 제안서에 넣는다. CIO한테는: "이 프로젝트로 시장 경쟁력 확보" CFO한테는: "3년 ROI 18%, 운영비 절감 연 12억" 양쪽이 다 자기 논리가 들어갔다고 느끼게. 중요한 건, 거짓말 안 하는 거다. 양쪽한테 다른 말 하면 나중에 걸린다. 같은 프로젝트인데 설명 방식만 다르게. CIO한테는 기술 혁신 강조, CFO한테는 재무 효과 강조.그래도 뒈지는 경우 솔직히 말하면, 완벽한 방법은 없다. 임원진 싸움이 격해지면 외부 업체는 그냥 튕긴다. 작년 F저축은행. CIO랑 경영기획본부장이 완전히 대립했다. CIO: "차세대 시스템 필수" 경영기획본부장: "지금 시스템으로 충분" 6개월 제안 준비했다. 양쪽 다 만났다. 제안서도 두 가지 시나리오로 만들었다. 결과? 프로젝트 자체가 취소됐다. 이사회에서 결론 못 내렸다. CIO는 2개월 뒤 사표 냈다. 우리는? 6개월치 인건비 날아갔다. 5명 투입했으니 약 1억. 이런 경우는 어쩔 수 없다. 초반에 알아채고 빠지는 게 답이다. 빠지는 타이밍 판단 요즘은 초반에 이거 체크한다: "이 프로젝트, 경영진 합의 수준이 어떠세요?" 답변이 애매하면 위험신호다. "아, 그건... 조율 중입니다." "CIO님은 확정인데 다른 분들은..." "일단 추진하고 승인은 나중에..." 이런 답 나오면 PM한테 말한다. "제안 규모 줄여. 리스크 크다." 풀로 투입 안 한다. 2~3명만 넣어서 가볍게 제안한다. 안 되면 빨리 손절한다. 계속 매달리면 더 큰 손해. 작년에 G카드사 프로젝트. 초반에 신호 이상했다. 담당 임원이 계속 말 바꿨다. "조금만 기다려주세요. 곧 결정됩니다." 3주 기다렸는데 답 없었다. 나는 철수했다. 경쟁사 2곳은 계속했다. 결국 프로젝트 무산됐다. 걔들은 4개월 날렸다. 생존의 기술 고객사 정치에서 생존하는 법. 정리하면 이거다: 1. 반대하는 사람을 먼저 파악한다. 찬성하는 사람 말고, 반대하는 사람. 얘 설득 못 하면 프로젝트 없다. 2. 반대 이유를 구체적으로 듣는다. "왜 반대하세요?" 직접 묻는다. 담당자 통해서라도 확인한다. 3. 제안서에 반대 의견 해소 방안을 넣는다. CFO가 비용 걱정하면 ROI 박는다. 운영팀이 인력 걱정하면 자동화 넣는다. 4. 양쪽한테 같은 내용, 다른 프레임으로 설명한다. 거짓말 아니다. 같은 프로젝트를 CIO 관점, CFO 관점으로 각각 설명하는 것. 5. 정치 싸움이 격하면 빨리 빠진다. CIO가 곧 물러날 것 같으면 투입 줄인다. 프로젝트 취소될 것 같으면 손절한다. 이렇게 해도 실패한다. 50%는 실패한다. 근데 이렇게 안 하면? 80% 실패한다. 그래도 계속하는 이유 피곤하다. 기술 영업이 아니라 정치 영업. 제안서보다 사람 보는 게 더 중요하다. 밤새 제안서 쓰는데 임원 한 명이 반대하면 끝이다. 그럼 왜 하냐고? 280억짜리 프로젝트 하나 수주하면 연봉이 두 배가 된다. 실패해도 다음 프로젝트가 있다. 이 바닥에서 15년 버텼으면 이제 알만큼 안다. 완벽한 방법은 없다. 확률을 높이는 방법만 있다. 고객사 정치는 피할 수 없다. 그럼 이해하고 대응한다. 줄 서지 않는 게 아니라, 양쪽 줄을 다 이해하는 것. 그게 내가 15년간 배운 생존법이다.280억 날렸지만 다음 프로젝트는 320억이었다. 그렇게 버틴다.